Hvordan møte deltakernes behov i et lederutviklingsprogram

Hvordan møte deltakernes behov i et lederutviklingsprogram

Richard Taylor C.Psychol., MBA (no)
30. nov 2020 | 16 min read

Hvordan møte deltakernes behov i et lederutviklingsprogram

Å møte deltakernes behov er en av de tre hovedutfordringene (behov, overføring, måling) for å sikre at lederutvikling fungerer, identifisert i Hvordan gjøre lederutvikling effektiv  Den aksepterte tilnærmingen til beste praksis for analyse av læringsbehov → å identifisere gap læringsgapmåle effekt er ineffektiv. Denne artikkelen beskriver hvorfor behovsanalyse er så utfordrende og foreslår 4 alternative måter å håndtere deltakerens behov på.

 

Det nytter ikke å ta med temaer som ikke oppleves som relevante av deltakerne. De må føle et reelt behov for å lære, enten fordi emnet treffer personlig eller fordi de umiddelbart kan se hvordan de kan bruke det de lærer i sin egen sammenheng, helst for å løse et presserende behov. Mangel på fullstendig relevans, eller tid fram til læringen blir relevant for et fremtidig behov, dreper effekten av ethvert utviklingsprogram.

Organisasjoner må trene for å møte deltakerens behov i lederutviklingsprogrammer. Og det er vanskelig.

.

 

Akseptert beste praksis er ineffektiv

Google-søk om behov og opplæring fører til tilnærminger som ser ut som modellen nedenfor:

ACCEPT~1

Definere mål, Definere relevant kompetanse, Identifisere gap hos ansatte, Planlegge og avholde opplæring, Måle effekt

Figuren er en versjon av den beste praksis som fagspesialister innenfor opplæring og utvikling godtar. Artikler som denne, bygger om den vedtatte visdommen i alle opplærings- og utviklingsbøker, gir praktiske råd om hvordan du implementerer beste praksis. Forretningsmål kan være ting som mer innovasjon, bedre samarbeid eller mer fokus på kunde/servicebruker. Disse er fordelt på kompetanse. Kompetanser som er relevante for bestemte roller velges, ansatte måles, gap og behov identifiseres og opplæring utformes og avholdes. Den aksepterte beste praksis-prosessen er like relevant for lederutvikling som for generell kompetanseutvikling for alle ansatte.

Aksepten av beste praksis førte på slutten av 1980-tallet til at HR-funksjoner bygde kompetansesystemer. IT-systemer ble utviklet for å håndtere alle kompetanser, roller, gap evalueringer og læringsaktiviteter. Individuelle ledere og ansatte slet med å finne tid til å kjøre både målsettings- og kompetanseutviklingsprosesser (de to halvdelene av Performance Management). Imidlertid var forståelsen av at kompetanse var så viktig at alle fremdeles følger den aksepterte beste praksis ganske trofast.

Tilnærmingen er tungvint og de fleste ledere og ansatte ser på den som altfor byråkratisk. Kvaliteten i samtaler om reelle behov er kompromittert. Koblingen mellom opplæring og behov er for svak.

Denne tilnærmingen undervurderer faktisk kompleksiteten i å identifisere behov. Å måle gap til forventet ytelse på forhåndsdefinerte kompetanser er en grov forenkling.

 

Behovsanalyse er krevende

Læring er en prosess som starter med et behov. Behov kan være interne eller eksterne:

  • Internt: Nysgjerrighet, et ønske om å oppnå mestring, eller ønsker anerkjennelse, er naturlige, interne behov som driver læring.
  • Eksternt: Man trenger å lukke et eksternt gap mellom status quo og en ønsket tilstand, dette driver også læring.

 

Interne og eksterne behov fungerer sammen. Et eksternt gap, for eksempel å imponere en leder, øker styrken til de interne driverne som nysgjerrighet, ønsket om å oppnå mestring og ønske om anerkjennelse.

I have needs photo Arjunsyah

Forandring, som de fleste av oss tenker på det, kommer ikke uten et gap. Rehabilitering for en alkoholiker starter med «Mitt navn er Janne, jeg er alkoholiker». Ved å gjøre en slik uttalelse offentlig, erkjenner Janne at status quo er uakseptabelt og behovet for å gjøre noe med det. Hun vil nå være åpen for å lære nye måter å mestre sine utfordringer.

 

 Å anerkjenne behov er vanskelig

Å anerkjenne personlige utviklingsbehov er komplisert. Selvrespekt, forlegenhet, fornektelse og rasjonalisering vil alle komme i veien til en viss grad for oss hele tiden. Ikke bare for alkoholikere.

RECOGN~1

Vi har flere pågående «samtaler» med oss selv og andre om våre lærings- og utviklingsbehov. Disse samtalene er preget av en blanding av selvtillit, tvil og selvkritikk på den ene siden, og stolthet og tilfredshet på den andre. Og våre synspunkter på oss selv kan endres fra øyeblikk til øyeblikk.

Disse mekanismene er like relevante for læring på arbeidsplassen som i alle andre deler av livet.

 

Unike utfordringer for ledere

I samtale med en nylig pensjonert general her om dagen sa han at å innrømme svakheter og sårbarheter ble mer og mer vanskelig gjennom sin karriere. Ledere bygger styrke og overbeviser seg selv om at de er verdige til å lede andre. Jo høyere de når, jo mer overbevisende må det gjøres. Arbeidet med å gjøre dette tar plass på bekostning av den selv-tvil og selvkritikk som er nødvendige for anerkjennelse av gap i seg selv.

GENERA~1

Denne reisen er selvfølgelig individuell. Noen beholder ydmykhet mens andre blir selvrettferdige og nekter for sine feil. Men prosessen er den samme for alle. Det er en klar tendens til å bli mindre ydmyk når vi klatrer opp i hierarkiet.

  

Organisasjoner er defensive

Organisasjoner er preget av defensive resonnement slik at å gjenkjenne gap er vanskelig. Defensiv resonnering blir en del av kulturen, og forsterker vanskeligheter ansatte og ledere har med å gjenkjenne gapene.

En av de ledende ledelse forskerne i det tyvende århundre, Chris Argyris, ble kjent gjennom diskusjoner om defensiv argumentasjon i organisasjonen. Hans konsept med dobbel-sløyfe læring, hvor reflekterende ærlighet og åpen informasjon omgår organisatoriske forsvar og legger en plattform for dypere læring, er en hjørnestein i feltet organisasjonslæring.

DEFENS~1

Ikke mange organisasjoner klarer å oppnå dobbel-sløyfe læring. Det klassiske eksemplet på fiasko er Kodak, med et skrekkelig resultat. De holdt seg til fysisk film mens digital teknologi utslettet markedet. Ledelsen hadde en gruppe «gode» grunner til å holde seg til det de visste. Systemisk rasisme i politiet i ethvert land er et annet eksempel, der innrømmelse av behov for endring er veldig vanskelig. Igjen beskytter defensive resonnement status quo.

Alle organisasjoner har sine versjoner av defensivt resonnement.

Så ikke bare er akseptert beste praksis ineffektiv, det undervurderer grovt vanskelighetene med å identifisere behov.

Heldigvis er det praktiske alternativer.

.

Normal-løsningen: generiske rammeverk

Som beskrevet ovenfor er analyser vanskelig og systemene som er utviklet for å håndtere kompetanse kompliserte og byråkratiske.

Den normale løsningen er å basere lederutviklingsprogrammer på generiske rammer. Forretningsmål som mer innovasjon, blir oversatt direkte til modeller og rammer for hvordan man skal håndtere innovasjon. Trening i disse modellene rulles deretter ut. Deltakerne blir eksperter på de generelle prinsippene for å håndtere innovasjon.

 

Bryte akseptert Beste Praksis

Å hoppe fra forretningsmål til generisk rammeverk betyr at deltakerens behov generaliseres og antas, ikke kartlegges og adresseres.

JUMPST~1

Dette bryter den aksepterte filosofien for beste praksis. Innovasjon brytes ikke inn i kompetanse og kartlagt til roller. Ledere blir ikke evaluert. Gap ikke definert. Uten grunnlinjen per leder er det ikke mulig å måle effekten per person.

Gitt at akseptert beste praksis er ineffektiv, er det bra å forkaste den på denne måten.

Ta en titt på Hvordan måle effekten av lederutviklingsprogrammer hvis du er interessert i alternative metoder for å måle effekt.

Men hvorfor har ikke lederen nå overført sin forståelse av generelle prinsipper til detaljene i deres jobbsammenheng?

 

Overføringsproblemet

Ledelsesutviklere jobber hardt for å gjøre det lettere å overføre læring fra det generiske til det spesifikke. Øvinger i et lederutviklingsprogram er normalt basert på virkelige caser som gjør prinsippene relevante. Hvis deltakerne er heldige, blir de bedt om å bruke læringen umiddelbart, kanskje i et prosjekt valgt som et «laboratorium» for læringen.

Jumping gap photo Doran-erickson-gdAuwo-qj5k-unsplash

Uavhengig av hvordan programmet er utformet, hvis det er basert på generiske konsepter, vil deltakeren slite med å overføre læring.

 

Den kulturelle løsningen: den lærende organisasjonen

I avsnitt 2 ovenfor beskrev vi hvor vanskelig det er å identifisere og analysere behov fordi mennesker er kompliserte. Vi kan snakke om behovsanalyse som om det er enkelt, men det endrer ikke menneskets natur.

Behovsanalyse kan gjøres enklere hvis organisasjonskulturen er en aktivator snarere enn en blokkerer. Som et eksempel, hvis en organisasjon er politisert, med ledere som manipulerer informasjon og kjemper om posisjon, er sannsynligheten for åpenhet og tillit sannsynligvis lav. Motivasjonen for å innrømme feil, avsløre sårbarhet og diskutere personlig utvikling vil være begrenset. Folk vil være for bekymret for hvordan innrømmelse av feil eller sårbarhet vil bli brukt mot dem.

LEARNI~1

Det er to hovedtilnærminger for å håndtere kultur: den direkte og den indirekte. Den direkte tilnærmingen er å snakke om det, utvikle verdier eller prinsipper og evaluere om organisasjonen klarer å leve opp til sine uttalte ambisjoner. Den indirekte tilnærmingen er rett og slett å gjøre ting annerledes. Disse endringene blir vaner og påvirker organisasjonens verdier indirekte. Dette sees lettest med introduksjonen av en ny leder. Hvis de gjør ting annerledes er dette kulturendringer som standard, litt etter litt.

Konseptet lærende organisasjon er kanskje den mest relevante kilden til inspirasjon i dette området. Begrepet ble laget av Peter Senge og popularisert i boken The Fifth Discipline i 1990.

 

Gestaltløsningen: overflate og adressere behovet «live»

Gestaltbaserte lederutviklere får deltakerne til å beskrive og fokusere på deres behov ved å ta en helt annen tilnærming. De bringer uproduktive atferdsmønstre til overflaten ved å stille spørsmål om hvordan veien til å nå mål er brutt.

BROKEN~1-1

De uproduktive atferdsmønstrene er synonymt med det som må løses. I gestaltverdenen kalles de åpne gestalter.

Fragmenter av både problemet og løsningen dukker opp når deltakerne snakker om hvordan ting fungerer i deres sammenheng. Nøkkelen til denne tilnærmingen er dyktigheten til tilretteleggerne. De må få ballen til å rulle på riktig måte, bygge tillit hos deltakerne og fordype seg dypere og dypere, trinn for trinn.

Et vellykket gestaltbasert skandinavisk selskap for lederutvikling kjørte 3-dagers utviklingsprosesser basert på ett innledende spørsmål:

“Gi tilbakemeldingene som er nødvendige for å oppnå X”.

der 'X' var et viktig program som ble kjørt i organisasjonen. Det var ingen annen forhåndsbestemt struktur.

Tilretteleggerne hjalp gruppen med å utforske problemene som sto i veien for suksess, og utviklet det solide fundamentet av tillit som var nødvendig for at deltakerne både kunne snakke mer ærlig og komme med nye ideer.

Den tilnærmingen er veldig prosessorientert. Den er ikke basert på undervisningsstrukturer, selv om tilretteleggerne peker på rammer og strukturer spontant for å forklare ting som skjer under prosessen. Det er vanskelig å på forhånd beskrive hva som vil skje når verdien kommer fram under prosessen. Det er derfor en tilnærming som er vanskelig for organisasjoner å kjøpe. Det kan også være en personlig utfordrende prosess for deltakerne.

Når det gjøres bra, fungerer det bra. Faktorene som begrenser ledelsens evne til å oppfylle en organisasjons potensiale, luftes og løses. Det skaper virkelig verdi og deltakerne gjennomgår en kraftig læringsopplevelse.

 

Den digitale løsningen: gi valg

Digitaliseringen av lederutvikling har ført til en rask økning i valg. Noen innbiller seg til og med at et godt google-søk kan erstatte all strukturert lederutvikling en dag. (Ta en titt på Google metoden for effektiv lederutvikling for mer informasjon). Jeg og individuelle ledere vil ganske enkelt sette sammen vårt eget sett med læringsaktiviteter, blande gratis og kjøpt materiale.

GOOGLE~1

Når individet finner sine egne støtte- og utviklingsaktiviteter på nettet, er valgene behovsdrevne. Ingen behovsanalyse er nødvendig. Behovet dukker opp og den matchende løsningen blir funnet umiddelbart.

Vi tror at det fremdeles vil være behov for strukturerte programmer og ønsker å gi et eksempel der deltakeren velger fra en meny med verktøy som er relevante for situasjonen.

 

Overganger innenfor lederrollen

Ledere møter reelle utfordringer når de begynner i en ny rolle, enten som et produkt av det eksterne eller interne. Mye kan endres med en ny leder, kollegaer, teammedlemmer, kunder, tjenestebrukere, mål, oppgaver, arbeidsprosesser, IT-systemer, plassering, kultur og så videre. Når mye endres, kan mye gå galt.

Når forskning forteller oss at opptil 40% mislykkes er det klart at et program som øker suksessraten, vil være nyttig.

 

En meny å velge mellom

ELLA, den digitale coachen som støtter suksess på 100 dager, hjelper lederen med å følge beste praksis og tilbyr en meny med verktøy per trinn.

Poenget her er at det forventes at brukeren tilpasser programmet etter deres spesifikke behov.  

ELLATO~1

Det er flere verktøy enn de fleste ledere vil ønske å bruke, men det er innholdet i en meny. Du tar det du vil. Du spiser ikke alle hovedretter som tilbys.

Verktøyene er relevante for situasjonen. For eksempel drar alle ledere fordel av systematisk forberedelse før de begynner i en ny rolle. Som en del av forberedelsene, må alle ledere forstå sin rolle, mål og kontekst (verktøy 1.4). De er også avhengige av et nettverk når de jobber med og gjennom andre for å skape resultater (verktøy 1.3). Noen kan være interessert i sjansene for suksess (1.1) og om de har kompetansen som trengs (1.5 og 1.6). Andre kan være interessert i å gå tilbake til motivasjonen for jobben (1.2).

Poenget er at de velger verktøyene som er mest relevante for dem, og hopper over en behovsanalyse. De har også hoppet over overføringsproblemet da verktøy er direkte knyttet til deres arbeid. De gjør jobben sin i ELLA og lærer mens de jobber.

 

Konklusjon

Vi mener lærebøkene tar feil når de fokuserer så mye på behovsanalyse. Dette fokuset har produsert tungvinte, byråkratiske håndteringssystem for kompetanse som gir begrenset verdi, spesielt innenfor lederutvikling. Vi mener det er mer effektivt å velge forskjellige måter å matche deltakerbehov med treningsinnhold. Digitalisering gir mange muligheter, (se Konkurransemessige trender i lederutviklingsindustrien) det samme gjør kultur- og gestaltløsninger, samt den normale tilnærmingen til å undervise generiske konsepter.

 

Hvis du vil forstå mer om hvordan en digital støttet tilnærming til å hjelpe ledere med å lykkes på 100 dager, kan være til nytte for organisasjonen din, kan du laste ned vår e-bok!

Suksess oppnås tidlig for en leder i ny rolle

Richard Taylor C.Psychol., MBA (no)

Organisasjonspsykolog med MBA. Bred toppledererfaring fra flere bransjer, funksjoner og land, inkludert 10 år med ansvar for HR. Omfattende erfaring som konsulent i privat, offentlig og frivillig sektor. En rekke styreverv innen utdanning og kultur. Startet karrieren som rådgiver for rus- og alkoholmisbrukere.

Følg bloggen vår


Følg med på bloggen vår for et dypdykk i vår materie!

Du vil kanskje like dette også


Konkurransemessige trender i lederutviklingsindustrien

nov 30, 2020 - Richard Taylor C.Psychol., MBA (no)

Konkurransemessige trender i lederutviklingsindustrien

Digitalisering endrer det kompetitive landskapet i lederutviklingsindustrien. Det gjør også..

Digitale verktøy som tilbys for effektiv lederutvikling

nov 30, 2020 - Richard Taylor C.Psychol., MBA (no)

Digitale verktøy som tilbys for effektiv lederutvikling

Å bevege seg blant alle de nye produktene og tjenestene innenfor lederutvikling er utfordrende. Denne..

Hvordan designe og implementere digitale lederutviklingsprogrammer

nov 30, 2020 - Richard Taylor C.Psychol., MBA (no)

Hvordan designe og implementere digitale lederutviklingsprogrammer

3U-modellen er et enkelt og nyttig rammeverk for å jobbe med ethvert digitalt produkt eller tjeneste. Det er..