Hvordan måle effekten av lederutvikling

Å måle resultater er en av de tre hovedutfordringene (behov, overføring, måling) for å demonstrere at lederutvikling lønner seg identifisert i artikkelen Hvordan gjøre lederutvikling effektiv  Det er mulig å måle påvirkning. Vi gir praktiske tips om hvordan å forbedre målingen av deltakeres læring:

• • forbedrede «smile-sheets»
  • 360⁰ test og test på nytt for måling av endringer i deres atferd
  • resultatene de skaper

Måling av påvirkning: rammeverk

Dette problemet er delvis løst ved den utbredte adopsjonen av Kirkpatricks rammeverk. Kirkpatrick beskriver fire nivåer av resultater, hver fører til en annen, hver viktigere enn den forrige. Den første er at reaksjonen må være positiv og støtte effektiv læring som fører til endringer i «Adferd som driver Resultater».

                             1 - REAKSJON: Deltakerens følelsesmessige reaksjon til kurset, 2 - LÆRING: Hvor effektivt deltakeren tok til seg informasjon fra kurset, 3 - ADFERD:                                Fastslå om opplæringen har påvirkning på daglig adferd, 4 - Resultater: Beregne påvirkning på selskapet, inkludert avkastning på investeringen (ROI)

Måling reaksjon - nivå 1

Smileark, med spørsmål som «vil du anbefale programmet til en kollega?» vanligvis fylt umiddelbart etter en økt, gir data for reaksjoner, det vil si nivå 1. Mange er fornøyd med resultatene på dette nivået. De følger en standard markedslogikk: De vet om kundene deres er fornøyde med produktet og vil derfor sannsynligvis anbefale det til andre og kjøpe andre produkter også.

Hovedproblemet med tradisjonelle smileark er at de ikke forutsier læring. To metaanalyser av 150 studier har vist at det ikke er noen sammenheng mellom nivå 1-reaksjonspoeng og nivå 2-læringsutbytte.

Alt er ikke tapt. Thalheimer, en ledende forsker på området, har vist at smileark kan forbedres med noen få godt utformede spørsmål som fokuserer på:

1. Effektiviteten av læringen
2. Støtte for deltaker
3. Læringens omdømme

Et viktig tips er å endre svaralternativene fra å være enig / uenig i påstander som er nærmere knyttet til elevens kontekst:

Dataene slike spørsmål gir, er fremdeles bare begrenset til deltakerens reaksjoner. Men deltakerens motivasjon for å anvende læringen (spørsmål 2) forutsier faktisk anvendelse, og en egenvurdering av støtten deltakeren kan forvente (spørsmål 3) er relevant for om læringen vil ha en effekt.

Måle læring - nivå 2

Spørsmål 1 (ovenfor) er et godt spørsmål som kan stilles for å teste deltakernes tro på det som er lært, men vi vet at elevene er altfor optimistiske og mangler kunnskap om læring. Det er viktig å gå til nivå 2 og teste hva som huskes og forstås noen dager eller mer etter at læringen har funnet sted. En slik test av kunnskap og oppbevaring er grei og enkel å bruke digitalt.

Å reagere positivt og beholde læring er bra, men ikke nok. Atferd må endres hvis resultater skal skapes.

Måle adferd - nivå 3

Prosessen nedenfor er en enkel tilnærming til å bruke 360 graders test, for så å teste igjen senere for å måle om den enkelte leder endrer atferd som en konsekvens av å delta i et lederutviklingsprogram.

                                                        Forankring (- Involvere interessenter, - Etablere overordnede mål, - Innspill til 360 grader elementer) - Design, data, rapporter -

                                                                  Grunnlinje - diskusjoner, mål, planer - Lær og anvend - Test på nytt - Måling, diskusjoner, mål, planer]

De sekundære fordelene ved å kjøre en slik prosess, høyere forventninger og mer støtte, er like viktige som solid måling. Interessentene som er involvert i forankringstrinnet inkluderer personer deltakerne ser på som viktige. Disse interessentene kan stille forventninger som påvirker deltakernes oppførsel og øke motivasjonen for å få det de kan ut av lederutviklingsprogrammet.

Engasjementet fra flere interessenter til å gå gjennom resultatene av 360 graders tester og prøver, sikrer at deltakerne får den støtten de trenger for å lære og å anvende læringen. I kombinasjon øker høyere forventninger og mer støtte effektiviteten til lederutviklingsprogrammet.

Testprosessen gir solide data om ledere har utviklet og endret atferd som et resultat av et utviklingsprogram. Dataene og grafene er veldig nyttige for å kommunisere informasjon om programmet til interessenter.

Diskusjonene mellom en leder og sin egen leder, kollegaer eller de som rapporterer til lederen sørger for at lederen også får tilbakemelding om spørsmål som testen ikke tar opp. Uansett hvor godt designet, vil ikke en 360 graders test fange opp alt en kollega kanskje vil si til en leder.

Måle resultater - nivå 4

Det er veldig utfordrende å måle om endringer i adferd gir håndgripelige resultater som mer effektivitet, sterkere innovasjon eller lykkeligere kolleger. I artikkelen vår Hvordan gjøre lederutvikling effektiv nevnte vi at det er så mange faktorer som påvirker effektivitet eller andre viktige resultater, at organisasjoner synes det ganske enkelt er for vanskelig.

Det er sant. Men det er håp.

Vi har to forslag. Den første basert på en undersøkelse, den andre om prosjekter.

1. Måling med kvalitativ vurdering

Å spørre interessenter om hvilke faktorer som har bidratt til et bestemt resultat, og i hvilken grad, gir en kvalitativt informert vurdering. Det er ikke vitenskapelig bevis, men det er en sterk indikasjon fra interne eksperter organisasjonen stoler på. Å spørre de samme menneskene som var involvert i 360 graders prosessen, sikrer at de har den innsikten som er nødvendig for å bedømme om lederutviklingsprogrammet har bidratt betydelig.

Hver undersøkelse må utformes slik at den passer til den spesifikke konteksten. Nedenfor er en kladd for å gi deg en ide:

For å gjøre det enklere for deg å tilpasse og anvende denne metoden i praksis, lister vi opp prinsippene vi har basert denne modellen på:

1. Resultatet som er forhåndsdefinert som en del av å sette en grunnlinje, målbar og knyttet til en bestemt tidsperiode.
2. Målet med undersøkelsen er tydelig angitt.
3. Det kan ha vært mer enn 1 deltaker fra den definerte organisasjonsenheten i det definerte lederutviklingsprogrammet.
4. Liste over hovedfaktorer som antas å ha innvirkning på resultatet:
1. Begrenset til de 7 mest relevante, dvs. antall informasjonsenheter et individ kan ha i hodet til enhver tid, slik at de kan rangordne faktorene i hodet når de jobber gjennom svarene. En lengre, samlet uttømmende liste tilfører ikke verdi og drukner lederperspektivet.
2. Ta med en faktor som gjelder hva organisasjonsenheten ikke kan kontrollere, i dette tilfellet markedsdynamikk.
3. Inkluder både ledelse og håpet om forbedring av ledelse gjennom deltakelse i det spesifikke programmet.
5. Respondenten må kunne legge til faktorer som ikke er på listen.
6. Skala:
1. Basert på viktighet, noe som er lett for respondenten å rangere.
2. Alle faktorene som er oppført forventes å være viktige, så laveste poengsum «ikke veldig viktig» i stedet for «ikke viktig».
3. Det er sannsynlig at deltakelse i et lederutviklingsprogram ikke vil bli sett på som veldig viktig. Det er derfor viktig å gi respondenten en mulighet til å skille mellom lavere nivåer av betydning. Dette gjøres her ved å bruke «ikke veldig viktig» mot «litt viktig» som er nærme hverandre.

2. Måling av effekten av utviklingsprosjekter 

Noen lederutviklingsprogrammer inkluderer virkelige prosjekter der deltakeren kan prøve ut ny læring og atferd. Disse prosjektene kan være av betydelig verdi. Som et eksempel, i et program i et nasjonalt postkontor, hadde hver leders programrelaterte prosjekt en gjennomsnittsverdi på 20.000 euro. Med 25 deltakere tilførte programmets prosjekter for hvert årskull en halv million euro i verdi.

De fleste av disse prosjektene hadde ikke blitt kjørt uten programmet. Prosjektverdien er ikke et mål på innvirkningen av lederens endring i atferd, men den gir svar på hvordan man kan måle effekten av lederutviklingsprogrammer. Målbar ROI (avkastning på investeringen) for å ta en gruppe gjennom programmet for postkontoret var:

230% er en veldig grei avkastning for postkontoret.

Måling ved å gjøre de første 100 dagene til et prosjekt

Et annet eksempel på bruk av prosjekttilnærmingen kan sees i segmentet første 100 dager. Tilnærminger i dette segmentet adresserer utfordringene og potensialet en leder står overfor i en ny rolle.

De første 100-dagers segmentet:

• Opptil 40% mislykkes og er ute av sin nye rolle innen 18 måneder, men det er stort potensial når ny leder begynner i ny stilling for å utløse betydelig forbedring av resultater.
• Hvis en leder lykkes i starten, legger de grunnlaget for å yte de 4 til 5 årene de er i rollen.
• Programmer som legger vekt på de 100 første dagene, kan være den mest effektive formen for lederutvikling som er mulig.

Den digitale coachen ELLA er et eksempel på et produkt i segmentet første 100 dager. ELLA hjelper organisasjoner med å gi den typen støtte ledere trenger for å lykkes med sine nye roller innen 100 dager.

ELLA oppfordrer brukerne til å behandle de første 100 dagene som et prosjekt, evaluere fremgangen og tenke gjennom neste trinn hver uke. Den viktigste leveransen er resultater etter dag 70:

Figuren beskriver beste praksis for en leder som lykkes i en ny rolle.

Den tidlige gevinsten (early win) levert på dag 70 har ikke så høy gjennomsnittsverdi som de prosjektene som kjøres i tradisjonelle lederutviklingsprogrammer, som drives av etablerte ledere over mer enn 6 måneder. Tidlige seire etablerer imidlertid den nye lederen både i sin rolle og med teamet sitt. Sammen legger de grunnlaget for å levere langt mer verdi enn det som produseres av et enkelt begrenset prosjekt.

Den kortsiktige avkastningen er enkel å beregne. En tidlig gevinst kan for eksempel ha en verdi på 5.000 euro. Gitt at Ella koster omtrent det samme som en mobiltelefon, kan avkastningen beregnes til omtrent 400%.

Konklusjon

Det er mulig, med begrenset innsats, å forbedre metoder for å måle effekten av lederutvikling. Denne artikkelen har pekt på solide anbefalinger på 4 nivåer, det vil si innenfor Reaksjoner, Læring, Adferd og Resultater.

Hvis du vil vite mer om segmentet de første 100 dagene, kan du sjekke ut e-boken vår.