Unsere Geschichte

Der Hintergrund

ELLA wurde als Vehikel konzipiert, um allen Führungskräften, die in eine neue Position überwechseln, bewährte Praktiken zu vermitteln, wenn sie diese benötigen. Jeder Benutzer wird ermutigt, die gleichen 5 Schritte zu befolgen, aber seine eigenen Inhalte anzuwenden. Dank der Digitalisierung von ELLA werden die Inputs genau dann geliefert, wenn sie benötigt werden, und das zu erstaunlich niedrigen Kosten.ELLA was conceived as a vehicle for delivering best practice to all managers transitioning into a new role, when they need it. Each user is encouraged to follow the same 5 steps, but to apply their own content. The input is delivered precisely when needed, at a strikingly low cost, thanks to ELLA being digital.

Unser Verständnis für die Notwendigkeit von ELLA hat sich dramatisch verbessert, als wir entdeckten, dass laut Forschungsergebnissen bis zu 40 % der Manager, die in eine neue Position wechseln, unterdurchschnittliche Leistungen erbringen. Mit dieser Statistik tun wir uns immer noch schwer. Aber als wir darüber nachdachten, verstanden wir, dass es nicht immer perfekt funktioniert, neue Dinge mit neuen Leuten zu tun. Vielleicht sind also 40% nicht allzu weit davon entfernt. Und das gibt uns sicherlich die Motivation, den Tausenden von Managern zu helfen, die ständig ihre Position wechseln.

Effektives Lernen
Wir verstehen auch, dass Manager in neuen Positionen darauf aus sind, sich zu bewähren. Sie müssen zeigen, dass das Vertrauen, das ihnen entgegengebracht wird, nicht fehl am Platz ist.

Das macht sie offen für Hilfe und neuen Input. Sie saugen alles, was sie lernen können, in sich auf. Es ist eine goldene Gelegenheit für die Organisation, Input zu einem Zeitpunkt zu geben, an dem garantiert ist, dass er dankbar aufgenommen wird.

Dies steht in einem schmerzlichen Gegensatz zur normalen Entwicklung von Führungskräften, bei der Organisationen viel Zeit und Geld darauf verwenden, Inhalte und Entwicklung voranzutreiben. Der gut gemeinte Input trifft nicht immer das Ziel, und Organisationen tun sich wirklich schwer, die Wirkung von Programmen zur Führungsweiterbildung nachzuweisen.

Prinzipien

Wir haben ELLA auf der Grundlage einiger einfacher Prinzipien entwickelt:

Befähigung & Vertraulichkeit:

Eine Führungskraft geht ihren eigenen Weg in der Welt und trägt zum Erfolg ihres Arbeitgebers bei, indem sie ihre Fähigkeiten und ihre Energie so intelligent wie möglich einsetzt. ELLA unterstützt dieses Bestreben. Wir fordern die Kundenorganisationen auf, die Nutzung von ELLA verbindlich vorzuschreiben, aber wir maßen uns nicht an, den Führungskräften vorzuschreiben, welche Instrumente sie einsetzen sollen und in welcher Reihenfolge.

Wir raten von Kontrolle ab. Die Kundenorganisation sollte das Benutzerverhalten nicht im Detail überwachen. Die Kundenorganisation muss wissen, ob ELLA genutzt wird und ob es funktioniert, sollte es aber ansonsten der Führungskraft überlassen, sich darum zu kümmern.

ELLA hilft dem Chef der Führungskraft nicht direkt. Die Führungskraft wird aufgefordert, den Chef auf dem Laufenden zu halten, eine positive Beziehung aufzubauen und regelmäßige Meilensteinsitzungen zu organisieren, aber ELLA gibt dem Chef der Führungskraft keine Informationen.

Alle Informationen sind für die Führungskraft 100% vertraulich. Wir können sie in einem anonymisierten Format für Recherchen verwenden, aber niemand in der Organisation der Führungskraft hat Zugang zu den Überlegungen oder inneren Gedanken, über die die Führungskraft in ELLA schreiben könnte..

Nudging & reflektion:

ELLA gibt keine Anweisungen. Ihr Ansatz besteht darin, die Führungskraft zum Nachdenken anzuregen. Die Fragen sollen eine "Oh! Daran habe ich gar nicht gedacht" Reaktion provozieren. Auf diese neue Einsicht sollte der Gedanke "Hhhm, vielleicht sollte ich...." folgen, wenn die Führungskraft eine Aktion auf ihrer ToDo-Liste notiert.

Das Ziel besteht darin, die Führungsperson zum Nachdenken anzuregen, ihren Handlungsspielraum zu erweitern und ihr Verständnis dafür zu vertiefen, wie sie in ihrer neuen Position erfolgreich sein kann.

Letztlich versucht ELLA, die Führungskraft dazu zu bewegen, die fünf 100-Tage-Schritte zu befolgen. Es gibt keine Anweisungen, Anreize oder Bestrafungen, sondern nur die Ermutigung, die Best Practice zu befolgen. Es ist nicht so wichtig, welche Werkzeuge eine Führungskraft benutzt, oder ob sie ELLA gewissenhaft oder diszipliniert anwendet. Es ist wichtig, dass sie ihre erste 100-Tage-Phase sehr ernst nehmen, sie auf Wochen herunterbrechen, sie als ein Projekt betrachten und auf die Ratschläge von ELLA hören, wie sie Erfolg haben können..